第一章 引论

项目、项目组和项目组合

项目集 项目组合
相互关联，协调管理 不一定彼此依赖或直接相关
获得分别管理无法获得的利益 实现战略目标
“正确”的开展项目和项目集 开展“正确”的项目集和项目

从组织的角度来看项目、项目集和项目组合：
项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

特色 项目 运营
交叉 在新产品开发、产品升级或提高产量时
在改进运营或产品开发流程时
在产品生命周期结束阶段
在每个收尾阶段
区别 临时性 持续性
独特性 重复进行
渐进明细，不确定性 相同的产品、服务或成果
关注有限时间内的目标实现 维持组织的长久运转

开发生命周期

  • 预测型（瀑布）生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的==变更==都要进行仔细管理。
  • 迭代型生命周期，迭代方法是通过一系列==重复的循环活动==来开发产品。
  • 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内==渐进增加产品功能==的一系列迭代来产出可交付成果。
  • 适应型生命周期，详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
  • 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的==组合==。

第三章 项目经理的角色

项目相关方（干系人）

相关方是指可能==影响项目决策、活动或结果==的==个人、群体或组织==，以及==会受或自认为会受==项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。项目相关方可能来自项目==内部或外部==，可能主动或被动参与项目，甚至==完全不了解项目==。项目相关方可能对项目施加==积极或消极==影响，也可能受项目的积极或消极影响。

发起人

不要轻易麻烦发起人

发起人是为项目提供==资源和支持==的个人或团体，负责为成功创造条件。
在整个启动过程中，发起人始终==领导==着项目，直到项目正式批准。
发起人对指定项目初步范围与==章程==也起着重要的作用。
对于那些==超出==项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。

项目经理的角色和定义

  • 职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
  • 运营经理负责保证业务运营的高效性。
  • 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

商业文件

项目商业论证
项目效益管理计划

  • 项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。
  • 项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。

项目效益管理计划

  • 目标效益
  • 战略一致性
  • 实现效益的时限
  • 效益责任人
  • 测量指标
  • 假设
  • 风险

权力类型

权力分类
复合
信息
情景
人际
关系
迎合
愧疚
说服
回避
人身
参照
专家
魅力
职位
正式
奖励
处罚
加压

领导力风格

  • 放任型领导：允许团队自主决策和设定目标
  • 交易型领导：关注目标、反馈和成就以确定奖励
  • 服务型领导：关注人机关系、团体与合作；服务优先于领导
  • 变革型领导：鼓舞性激励、促进创新和创造
  • 魅力型领导：精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强
  • 交互型领导：结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点

第四章 项目整合管理

制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。

制定项目章程ITTO

输入

  • 商业文件
    -商业论证
    -效益管理计划
    商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
  • 协议
    -为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现
  • 事业环境因素
  • 组织过程资产
    -能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括：
    组织的标准政策、流程和程序
    项目组合、项目集和项目的治理框架
    监督和报告方法
    模板（如项目章程模板）
    历史信息与经验教训知识库

工具技术

  • 专家判断：具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
  • 数据收集
    • 头脑风暴：短时间 大量创意；延迟评价，追求数量
    • 焦点小组：召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和议题
    • 访谈：通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息；获取机密信息
  • 人际关系与团队技能
    • 冲突管理：
    • 引导：有效参与、互相理解、考虑所有意见，支持得到的结论或结果。计划和协议之后得到合理执行
    • 会议管理：未参会可发会议纪要得到反馈
  • 会议：识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

输出：项目章程

由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件
  • 项目目的
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准
  • 高层级需求
  • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
  • 整体项目风险
  • 总体里程碑进度计划
  • 预先批准的财务资源
  • 关键相关方名单
  • 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
  • 项目退出标准（在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
  • 委派的项目经理及其职责和职权
  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
    项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
假设日志
用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
  • 假设条件：在制定计划时，不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
  • 制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。

制定项目管理计划

制定项目管理计划的原则

  • 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，会因项目所在的应用领域和复杂程度而异
  • 项目管理计划需要==主要相关方的批注==
  • 在确定==基准之前==可能要对项目管理计划进行==多次更新==，且这些更新无需遵循正式流程
  • 在执行和监控过程中提出必要的变更请求，并报==实施整体变更控制==过程审批
  • 所有项目相关方的参与，项目经理起总负责和整合的主要作用

制定项目管理计划ITTO

输入

  • 项目章程：至少应该定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化
  • 其他过程的输出

工具

  • 核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
  • 会议（KICK-OFF MEETING 项目开工会）：通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。

输出

计划专项
实体计划（更新必须经过变更程序）
项目管理计划
成本基准
进度基准
范围基准
程序计划（除非程序本身有问题）
风险管理计划
变更管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
变更管理计划
采购管理计划
综合计划（原则要变更但考试直接更新）
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划

指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

指导与管理项目工作ITTO

工具

项目管理信息系统

输出

  • 可交付成果（PMBOK第七版 降级为 可交付物+成果）
    在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
  • 工作绩效数据
    在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观测结果和测量值
  • 问题日志
    项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。==问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件==，所需记录和跟进的内容可能包括：
    - 问题类型
    - 问题提出者和提出时间
    - 问题描述
    - 问题==优先级==
    - 由谁负责解决问题
    - 目标解决日期
    - 问题状态
    - 最终解决情况
    问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。
  • 变更请求
    是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。变更请求包括：
    纠正措施：使项目工作绩效重新与项目管理计划一致
    预防措施：确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划
    缺陷补救：修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
    更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容

管理项目知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程

知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识“（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和”诀窍“）

管理项目知识的ITTO

工具

  • 知识管理：知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
    面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
  • 信息管理：用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分析，包括（但不限于）：
    编撰显性知识的方法
    经验教训登记册
    图书馆服务
    信息收集
    项目管理信息系统（PMIS）
  • 人际关系与团队技能：
    积极倾听
    引导：达成一致
    领导力：愿景 鼓舞
    人际交往
    政治意识：对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴

输出

  • 经验教训登记册：在项目早期创建，作为本过程的输出。
    在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分
  • 组织过程资产更新
    也可以首次编撰或使用现有知识
    可在本过程更新任一组织过程资产

监控项目工作

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态

监控项目工作ITTO

工具

  • 数据分析：
    • 备选方案分析
    • 成本效益分析：最节约成本的纠正措施
    • 挣值分析
    • 根本原因分析
    • 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效
    • 偏差分析：目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），便于采取合适的预防或纠正措施

输出

  • 工具绩效报告

实施整体变更控制

变更流程图

不影响三大基准的变更，项目经理可以审批；如果变更三大基准必须CCB审批

实施整体变更控制ITTO

结束项目或阶段

收尾流程

结束项目阶段的ITTO

工具

  • 专家判断
  • 数据分析
    • 文件分析：经验教训
    • 回归分析：分析项目结果的不同变量之间的相互关系，以提高未来项目绩效
    • 趋势分析
    • 偏差分析：偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标
  • 会议

第五章 项目范围管理

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。

规划范围管理

输出

范围管理计划
需求管理计划

收集需求

收集需求的ITTO

工具

原型法
在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈

输出

  • 需求文件
    明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准
    • 业务需求
    • 相关方需求
    • 解决方案需求
    • 功能需求
    • 非功能需求
    • 过滤和就绪需求
    • 项目需求
    • 质量需求
  • 需求跟踪矩阵 —— RTM
    将需求与业务目标或项目目标相联系，确保每个需求都具有商业价值
    有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付

定义范围

输出

项目范围说明书
产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
可交付成果
验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
项目的除外责任

创建 WBS

工具

分解
- 时间：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
- 结构：以主要可交付成果作为分解的第二层
工作包是WBS最低层的工作

确认范围

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

输出

  • 验收的可交付成果
    应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收

控制范围

范围蔓延

  • 范围镀金：成员自行
  • 范围潜变：客户不断提出

第六章 项目进度管理

规划进度管理

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进度管理计划 ≠ 进度计划

定义活动

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工具

分解：
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

WBS中的每个工作包都需分解成活动

滚动式规划：
是一种迭代时的规划技术

输出

活动清单
活动属性：解释活动清单里的关系
里程碑清单：持续时间为零

排列活动顺序

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工具

紧前关系绘图法（PDM）

PDM包括四种依赖关系或逻辑关系

  • 完成到开始（FS）
  • 完成到完成（FF）
  • 开始到开始（SS）
  • 开始到完成（SF）

确定和整合依赖关系

  • 强制性依赖关系：法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，往往与客观限制有关
  • 选择性依赖关系：首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应基于具体应用领域的最佳实践
  • 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内
  • 内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

提前量和滞后量

估算活动持续时间

  • 收益递减规律
  • 资源数量
  • 技术进步
  • 员工激励：学生综合征（拖延症）、帕金森定律

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工具

类比估算

是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本

参数估算

是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。

  • 最可能时间 tM

  • 最乐观时间 tO

  • 最悲观时间 tP

  • 第一步 计算期望时间
    基于贝塔分布（默认） tE=(tO+4tM+tP)/6
    基于三角分布 tE=(tO+tM+tP)/3

  • 第二步 计算标准差
    标准差 Sigma：σ=(tP-tO)/6
    方差：σ2=[(tP-tO)/6]2

例：
乐观90 悲观128 可能100
期望103 标准差6.33
96.67天至109.33天完成概率 68.26%
90.34天至115.66天完成概率 95.46%
109.33天内完成概率 84.13%

自下而上估算

估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算

如果无法以合理的可信度对活动的持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间

数据分析

  • 备选方案分析
  • 储备分析
    储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
    应急储备与”已知-未知“风险相关
    随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备
    管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知“风险，它不包括在进度基准中，使用管理储备可能需要变更进度基准。

制定进度计划

进度网络分析

关键路径分析法

总浮动时间为0的活动构成的路径为关键路径
向关键路径要时间，向非关键路径要资源

总时差：活动在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的总时间量
自由时差：活动在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

正推法和逆推法

控制进度

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

迭代燃尽图
用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作

第七章 项目成本管理

规划成本管理

估算成本

估算应该由最熟悉活动或工作包的人来进行

制定预算

控制成本

CV = EV - AC
SV = EV - PV
非典型 EAC = AC + (BAC - EV)
典型 EAC = BAC / CPI
重新估算 EAC = AC + 重新自下而上估算
非典型 ETC = EAC - AC
典型 ETC = EAC - AC
原计划 TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
现估算 TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)
非典型 VAC = BAC - EAC
典型 VAC = BAC - EAC

净现值（NPV）

未来收益按照折现率折现到现在

越大越好

内部收益率（IRR）

内部收益率：项目现金流入量现值=项目现金流出量现值时的折现率

即NPV=0时的折现率
内部收益率越大越好

回收期（PBP）

累计运营利润=投资金额所需的时间

回收期越短越好

效益成本比（BCR）

效益成本比（BCR）= 项目的收益 / 成本

BCR > 1的项目才值得做，一般不考虑贴现率
BCR越大越好
==效益常指收入，而不是利润==

投资回报率（ROI）

投资回报率（ROI） = 项目年均利润 / 项目投资额

越大越好

第八章 项目质量管理

预防胜于检查：预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本

  • 预防（保证过程中不出现错误）——检查（保证错误不落到客户手中）
  • 属性抽样（结果为合格或不合格）——变量抽查（在连续的量表上表明结果所处的位置）
  • 公差（结果的可接受范围）——控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）

按有效性递增排列的五种质量管理水平：

  1. 代价最大的方法时让客户发现缺陷。导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本（外部成本）
  2. 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本
  3. 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷
  4. 将质量融入项目和产品的规划和设计中
  5. 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

出现质量问题主要是管理层的责任

项目质量管理的三个过程之间的关系：

规划质量管理

管理质量

包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关

工具

数据表现

  • 亲和图
    展示最应关注的邻域
  • 因果图
    又称鱼骨图、why-why分析图、石川图。有助于识别主要原因或根本原因
  • 流程图
    展示引发缺陷的一系列步骤
  • 直方图
    -帕累托图
  • 矩阵图
    展示因素、原因和目标之间的关系强弱
  • 散点图
    展示两个变量之间的关系

审计

  • 识别全部正在实施的良好及最佳实践
  • 识别所有违规做法、差距及不足
  • 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
  • 积极、主动地提供协助，以及改进过程的执行，从而帮助团队提高生成效率
  • 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的累积做出贡献

问题解决

问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关

  • 定义问题
  • 识别根本原因
  • 生成可能的解决方案
  • 选择最佳解决方案
  • 执行解决方案
  • 验证解决方案的有效性
    先记录后分析

质量改进方法

  • 计划-实施-检查-行动
  • 六西格玛

面向X的设计

X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度

输出

质量报告
测试与评估文件

控制质量

输出

质量控制测量结果（管理质量）

核实的可交付成果

第九章 项目资源管理

规划资源管理

工具

数据表现-图表

  • 层级结构（OBS）
  • 矩阵结构
    责任分配矩阵-RAM(RACI)，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
    如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
  • 文字描述形式
    提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

输出

资源管理计划

  • 识别资源
  • 获取资源
  • 角色与职责
    • 职责
    • 能力
  • 项目组织图
  • 项目团队资源管理
  • 培训
  • 团队建设
  • 资源控制
  • 认可计划

团队章程

  • 团队价值观
  • 沟通指南
  • 决策标准和过程
  • 冲突处理过程
  • 会议指南
  • 团队共识

由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果

估算活动资源

输出

资源需求

资源分解结构

在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

获取资源

可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得

工具

决策

多标准决策分析，用于对潜在资源进行评级或打分。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。
可使用的选择标准包括：

  • 可用性
  • 成本
  • 能力
  • 经验
  • 知识
  • 技能
  • 态度
  • 国际因素

人际关系与团队技能

谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：

  • 职能经理
  • 执行组织中的其他项目管理团队
  • 外部组织和供应商

预分派

事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

虚拟团队

重点：沟通规划

建设团队

团队发展模型：塔克曼阶梯理论
团队建设通常要经过五个阶段

  • 形成阶段：团队成员相互认识，了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责
  • 震荡阶段：团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法
  • 规范阶段：团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，会学习相互信任
  • 成熟阶段：相互依靠，平稳高效地解决问题
  • 解散阶段：释放人员，解散团队

工具

集中办公

可以增强团队的工作能力
渗透式沟通
能增进沟通和集体感

虚拟团队

沟通技术

在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。
可采用的沟通技术包括：

  • 共享门户：共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助
  • 视频会议：有效地与虚拟团队沟通重要技术
  • 音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系
  • 电子邮件/聊天软件：定期沟通也是一种有效的方式

个人和团队评估

洞察成员的优势和劣势

人际关系与团队技能

  • 冲突管理
  • 影响力
  • 激励：为某人采取行动提供了理由
  • 谈判
  • 团队建设

认可与奖励

需要对成员的优良行为给予认可与奖励
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励，应考虑文化差异
项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时

培训

培训后团队成员还是不行如何解决：分析后培训

输出

团队绩效评价

指标可包括：

  • 个人技术的改进
  • 团队能力的改进
  • 团队成员离职率的降低
  • 团队凝聚力加强

事业环境因素更新

作为建设项目团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括(但不限于)

  • 员工发展计划的记录
  • 技能评估

组织过程资产更新

作为建设团队过程的结果，需要更新的组织过程资产包括 (但不限于)

  • 培训需求
  • 人事评测

管理团队

跟踪团队成员工作表现，提供反馈

工具

人际关系与团队技能

  • 冲突管理：
    在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践 (如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的数量。
    成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
    项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括:
    • 冲突的重要性与激烈程度
    • 解决冲突的紧迫性
    • 涉及冲突的人员的相对权力
    • 维持良好关系的重要性
    • 永久或暂时解决冲突的动机
      五种常用的冲突解决方法：
    • 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
    • 缓和/包容：强调一致而非差异
    • 妥协/调解
    • 强迫/命令：牺牲其他方为代价，推行某一方的观点
    • 合作/解决问题
  • 制定决策
    这种情况下，决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要:
    • 着眼于所要达到的目标
    • 遵循决策流程
    • 研究环境因素
    • 分析可用信息
    • 激发团队创造力
    • 理解风险
  • 情商
    情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
  • 影响力
    在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面:
    • ==说服他人==
    • 清晰表达观点和立场
    • 积极且有效的倾听
    • 了解并综合考虑各种观点
    • ==收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见==
  • 领导力
    成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。且领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。==领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。==

控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况并采取必要纠正措施的过程本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目且在不再需要时被释放。

第十章 项目沟通管理

项目沟通管理的核心概念
沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。信息交换的方法包括：

  • 书面形式。实物或电子形式
  • 口头形式。面对面或远程形式
  • 正式或非正式形式(用正式纸质或社交媒体)
  • 手势动作。语调和面部表情
  • 媒体形式。图片、行动，甚至只是遣词造句
  • 遣词造句。表达一种想法的词语往往不止一个，且各词语的含义会存在细微差异

规划沟通管理

规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程.
本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。

输入

项目

管理计划
见4.2.3.1节。项目管理计划组件包括 (但不限于)：

  • 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。
  • 相关方参与计划。见13.2.3.1 节。相关方参与计划确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略而这些策略通常通过沟通来落实。

项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于)：

  • 需求文件。见5.2.3.1 节。需求文件可能包含项目相关方对沟通的需求
  • 相关方登记册。见13.1.3.1 节。相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。

沟通方法

项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为:

  • 互动沟通
    -在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息社交媒体和视频会议等沟通工件。
  • 推式沟通
    -向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以采用的沟通工件包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
  • 拉式沟通
    -适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程经验教训数据库或知识库。

管理沟通

沟通技能

  • 沟通胜任力
  • 反馈
  • 非口头技能
  • 演示

管理沟通：输出

项目沟通记录

项目沟通工件可包括(但不限于)：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。

项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可在本过程更新的项目管理计划包括(但不限于):

  • 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。如果本过程导致了项目沟通方法发生变更，就要把这种变更反映在项目沟通计划中。
  • 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。本过程将导致相关方的沟通需求以及商定的沟通策略需要更新。

监督沟通

第十一章 项目风险管理

单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是（所有）不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。

  • 已知已知风险是已经识别出并分析过的风险，人们不仅知道它们是什么风险，而且知道它们发生的可能性和后果。

  • 已知未知风险是已经识别出但其发生的可能性或后果还不清楚的风险，通常在项目预算和进度计划中列出一定的应急储备(包括应急资金和时间)来应对

  • 未知未知风险，是过去从未遇到过的、完全未知的风险。也叫突发风险，需要通过提高项目韧性来应对。

  • 除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间:

  • 采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的;

  • 授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作等等。

规划风险管理

识别风险

工具

数据收集

  • 头脑风暴
  • 核对单：应该不时地审查核对单，增加新信息
  • 访谈：应该在信任和保密的环境下开展访谈

数据分析

数据分析技术包括：

  • 根本原因分析：常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施
  • 假设条件和制约因素分析：来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁。
  • SWOT分析：识别出组织的优势和劣势，然后找出组织优势可能为项目带来机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生
  • 文件分析：项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的指示信号

人际关系与团队技能

引导：能提高用于识别单个项目风险和整体 项目风险来源的许多技术的有效性

提示清单

关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。
可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险。

输出

风险登记册

记录已识别单个项目风险的详细信息。
过程的结果也要记进风险登记册。

当完成识别风险过程时，风险登记册的内容可能包括：

  • 已识别风险的清单
  • 潜在风险责任人
  • 潜在风险应对措施清单

风险报告

风险报告的内容可能包括：

  • 整体项目风险的来源
  • 关于已识别单个项目风险的概述信息

实施定性风险分析

本过程会为每个风险识别出责任人

工具

数据收集

访谈：用于评估单个项目风险的概率和影响

数据分析

  • 风险数据质量评估
  • 风险概率和影响评估
  • 其他风险参数评估
    • 紧迫性
    • 临近性
    • 潜伏期
    • 可管理性
    • 可控性
    • 可检测性
    • 连通性
    • 战略影响力
    • 密切度
  • 概率和影响矩阵
  • 层级图

风险分类

依据风险来源、受影响的项目领域以及其他实用类别来分类

输出

项目文件更新

包括：

  • 假设日志
  • 问题日志
  • 风险登记册：每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单或需要进一步分析的风险
  • 风险报告

实际定量风险分析

并非所有项目都要做定量风险分析

工具

模拟：蒙特卡洛技术
敏感性分析：确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响
决策树分析：
影像图：